Konflikthantering

Konflikter är ett fullkomligt naturligt förekommande inslag i mänskliga kontakter och samvaro med andra människor eftersom vi alla är olika med olika behov. Resultatet av en konfliktlösning kan vara fullkomligt förlösande och en relation kan t.o.m. bli ännu bättre än innan konflikten.

En konflikt uppstår när berörda parter ägnar energi åt något som påverkar dem på ett oönskat sätt. En oenighet som de inblandade inte bryr sig så mycket om är alltså inte en konflikt.

För att lättare kunna hantera andra människor är det viktigt att kunna hantera konflikter på ett tillfredställande sätt. Vi behöver ta hand om konflikter på arbetsplatser eftersom det tar väldigt mycket energi och tid från verksamheten vilket i sin tur också kostar pengar. Dessutom påverkar det människors mående, självkänsla och kan i värsta fall leda till att någon slutar sitt arbete.

Om vi i stället har kunskap, strukturer och strategier för hur konflikter ska kunna hanteras blir det också lättare att lösa dem. Det blir inte lika jobbigt om det finns en tydlighet i hur vi arbetar, rutiner för samtal, kultur som bygger på tillit osv.

Definition
Enligt Wikipedia är en definition av en konflikt en sammanstötning, att kollidera och råka i strid. Det kan förekomma såväl inom en människa som mellan personer, grupper, organisationer eller stater. Konflikter är också en central aspekt i naturen och dess ekosystem.

För att en konflikt ska uppstå räcker det med att en av parterna har ett önskemål, en vilja, som man inte vill släppa, samtidigt som att den andre hindrar eller blockerar dessa önskemål. Då kan det skapas en frustration i tanken som kan ta sig uttryck på ett utåtagerande sätt.

Det är inte sällan att en person är fullt upptagen med att vara irriterad över motparten, att denne har fel, än att själv reflektera över sina egna önskemål och om de ens är realistiska. När man blir arg och upprörd blir man inte bra på att tänka eller hitta alternativ till varför det blir så här. Ju mer frustrerad man blir desto mer styrs man av känslor i stället för att visa förståelse för hur man ska få den andra att göra det man vill. Det handlar också om attityd och inställning till varandra. En negativ attityd eskalerar konflikten.

Konfliktens struktur kan synliggöras genom följande ekvation:
Önskemål + Blockering = Frustrerat agerande

Önskemål – Någon som vill något. Ett önskemål som man inte vill släppa, även vid motstånd från den andre. Bara när önskemålen är så angelägna att vi inte ger upp, uppstår en konflikt. Det kan börja som något luddigt, något man vill att den andra parten ska ändra på, göra annorlunda. Det kan även vara gamla oförrätter som dyker upp i huvudet. Man är också upptagen med sitt eget jobb och situation.

Blockering – Upplevelse av att något står någon i vägen för sina önskemål. Någon blockerar eller gör inte det man vill. Det är inte nödvändningsvis så att man vet vem som är ”boven i dramat” utan att problemet ligger utanför sig själv. Jag har önskemål, men någon annan säger nej eller hindrar min väg.

Den här typen av låsning kan vara direkt eller under en längre period. Det skaver. Det kan vara så att man inte får en chans att prata om det. Det viftas bort eller blir inte prioriterat.

Dessa två beståndsdelar behövs för att sätta i gång en konflikt, men behöver inte vara ett stort problem ännu. Om detta får fortsätta kan det dock sätta i gång krafter och ökad frustration.

Frustration – När någon blir blockerad i sina önskemål väcks en frustration inom oss. Det är frustrationen som driver konflikten framåt.

Agerande – Frustrationen ökar och driver minst en av parterna att agera på ett eller annat sätt gentemot den andra parten. Vi kan nu skapa olika beteenden som man kanske egentligen inte gillar. Man får ett tunnelseende och riskerar att göra och säga saker man egentligen inte menar. Hur man beter sig i dessa situationer kan bero på vilken relation och inställning man har till en person sedan tidigare, vilka andra tidigare händelser man har med sig i bagaget m.m.

I konflikter är det oftast inte bara en omständighet eller förklaring utan fler orsaker.

En konflikt kan också skapas genom fler samverkande orsaker och omständigheter. När dessutom andra personer involveras i problemet; chefer, HR, kollegor, skyddsombud, facket osv, med egna synvinklar kan alla ha olika idéer om lösningar på situationen. Då kan det vara bra att strukturera upp vad konflikten egentligen handlar om innan man sätter in rätt åtgärder eller lösningar.

Vad bråkar man om?

Det finns olika karaktärer på konflikter beroende på vad de handlar om, dvs vilket tema de har. Det finns sedan både konstruktiva och destruktiva hanteringar av dessa konflikter.

Här är några av de vanligaste områden/teman som konflikter brukar handla om på arbetsplatser:

1. Individnivå: När problemet bara handlar om ett visst beteende från en viss person. Något som stör verksamheten eller något man vill uppmuntra.
2. Relationsnivå: I relation mellan två parter. Just de inblandade parternas beteenden och personligheter. Personers olikheter i samverkan. Hade det varit andra personer kanske konflikten inte uppstått. Koppling till:
   • Bemötande, hur parterna kommunicerar med varandra, språkbruk, hur man förhåller sig till en annan människas känslor. Hur vi kritiserar andra. Attityder medarbetare emellan. Kan förstås även vara mellan chef och medarbetare.
   • Sättet som den ena parten tycker att arbetsuppgifter ska utföras av andra, hur jobbet borde göras, kompetens.
   • Motparten blir lätt en syndabock som man skyller på och vill förklara är orsaken till sitt problem. Risken här är att lösningen bara blir att ändra på motparten.
3. System- och strukturnivå: Dessa frågor kan vara både stora som små:
   • Organisationsfrågor
   • Rutiner och regler
   • Ansvar, befogenheter och delegationsordningar
   • Arbetssätt och metoder
   • Mål och prioriteringar
   • Fördelningsfrågor såsom lön, budget, arbetstid, arbetsbörda
4. Ideologiska: Det kan också finnas konflikter utifrån ideologiska frågor kopplat till vår inre övertygelse inom till exempel politik, religion eller värdering av människosyn etc. Här kommer man inte alls kunna rubba varandras inställning i sakfrågor utan det är känslor och beteende som man får försöka komma åt. Att kunna respektera varandra och klara av att samarbeta ändå fastän man tycker att den andra har helt fel.

Konflikter på arbetsplatser uppstår oftast genom en samverkan mellan det individ-, relations- samt sak- och systemrelaterade orsakerna. Även ideologiska aspekter kan påverka och spela in utifrån vår inställning. Alla har sin version av vad konflikten handlar om och vad som då behöver göras för att konflikten ska lösas. Även om en konflikt är kopplad till en relation kan det mycket väl vara ett strukturellt problem som påverkat relationen osv. Alltså kan fler orsaker behöva hanteras. Det är därför viktigt att utreda om alla dessa är representerade och påverkar konflikten så att man inte stannar vid bara en lösning.

Pseudo konflikter

Det finns också något som heter pseudo konflikter, dvs konflikter som baseras på något slags missförstånd. Om bara saker klargörs finns inte konflikten längre kvar.

Konflikter rymmer hela skalan från de mer eller mindre enkla till de dramatiska konflikterna. En konflikt som inte hanteras kan genomgå fyra faser:

• Störning. I den här fasen märks konflikten mest för parterna som är direkt inblandade. Kanske slutar de heja på varandra på morgonen eller ger varandra små pikar.
• Svårighet. Nu börjar omgivningen notera konflikten. Antagligen börjar den störa verksamheten.
• Problem. När konflikten nått problemfasen är det inte ovanligt att den är känd även utanför den egna avdelningen. Den är nu av sådan omfattning att de inblandades förmåga att sköta sitt jobb har försämrats avsevärt.
• Surdeg. I den här fasen kan ingen undvika att lägga märke till konflikten. Den har pågått länge och är verkligen allvarlig.

Tänk på att en liten konflikt, som ännu så länge bara orsakar små störningar, snabbt kan bli en stor surdeg.

Beroende på vad konflikten handlar om och vilka som är involverade avgör val av lösningsstrategi. Är det en konflikt på individnivå, relationsnivå? Finns risk för ideologiska påverkansfaktorer? Vad är själva grundfrågan i de problem som finns, dvs beteende eller sakfråga. Vad är det för önskemål och blockeringar och hur långt har konflikten eskalerat?

Individnivå

Om konflikten bara handlar om att en viss person har ett beteende som inte är önskvärt, där det är tydligt att allt beror på bara en individs personlighet, vad och hur den agerar, behöver chefen tydliggöra för personen vad som generellt förväntas av alla utöver de arbetsuppgifter som ska utföras.

Alla medarbetare är en del av helheten och den arbetsmiljö som finns. Det kan vara allt från hur vi är mot varandra, tänker på lösningar i stället för problem, lyfter frågor på ett respektfullt sätt i stället för skitsnack osv. Oftast i detta läge handlar den initiala lösningen om att ge konstruktiv feedback.

Se nästa avsnitt för ”att ge Feedback”.

Relationsnivå

Om konflikten finns mellan två eller flera medarbetare påverkar det arbetet på ett eller annat sätt. Även om parterna egentligen äger sin konflikt och att lösa den, har chefen i grunden ett ansvar för att verksamheten fungerar. Därför kan chefen behöva ta hand om konflikten så snart som möjligt. Det är däremot inte nödvändigtvis chefen som ska komma på lösningar, beroende på vad den handlar om. Så långt det är möjligt är det de inblandade själva som måste göra det. Det chefen kan bidra med är stöd för parterna i den konflikthantering som troligtvis behövs. Du ska alltså inte lämna dem i sticket utan att se till att ”hantera” konflikten.

Här beskrivs hur konflikter kan hanteras beroende på var de är i konfliktens olika utvecklingsfaser.

Konflikt i Störningsnivån
Om en konflikt är i början, dvs i ”störningsnivån” kan det lösa upp situationen genom att chefen visar att man ser vad som är på gång. Fråga vad som händer. Kanske enskilda mindre samtal för att släppa mindre låsningar. De flesta vill inte visa upp att man är i en konflikt. Här kommer de flesta att försöka göra något på egen hand för att komma till rätta med den oenighet som finns. Det beror förstås på vad frågan handlar om.

Konflikt i Svårighetsnivån - medlingssamtal
Har relationskonflikten eskalerat till steg två i svårighetsnivån, som både kan påverka arbetet eller andra människor runt omkring, kan ett så kallat trepartssamtal eller medlingssamtal vara en lösning. Samtalet leds av chefen eller någon annan, om chefen är en del av konflikten.

Stort problem
Eskalerar problemet, trots tidigare trepartssamtal får man överväga om ytterligare medlingssamtal kan hjälpa och då med någon annan som agerar medlare. Kanske en chefsnivå uppåt i organisationen, HR eller med hjälp av extern expertis, företagshälsovård eller liknande.

Surdeg
Om någon part därefter inte accepterar lösningen eller samtal inte kunnat lösa konflikten är problemet troligen så stort att chefen nu behöver bestämma hur det ska bli. Samma sak om den lösning som parterna kommer fram till inte kommer att fungera på arbetet ur ett större perspektiv.

Här kan det handla om mer dramatiska lösningar som omplacering, varning eller uppsägning i slutändan.

Först och främst bör en feedback i första hand komma från rätt person, dvs den person som är avsändaren. Att utgå ifrån JAG-form. Annars går det inte att föra någon konstruktiv diskussion och det blir bara hörsägen eller skitsnack. Det är så viktigt med att förmedla tolkningar av en viss händelse.

I dessa samtal ska man inte sätta etiketter på en människa om hur den ”är”. Med det menas att inte säga ”du har ett attitydproblem” eller ”du är lat”. Då kommer den personen troligen ta det som ett kränkande personligt påhopp. Utgå i stället ifrån en händelse, dvs VAD har hänt och vilken känsla den skapar hos dig, dvs hur det påverkade mig och vilken upplevelse jag fick. En känsla kan man inte argumentera emot. Först därefter kan en lösning diskuteras.

Att få feedback skapar känslor hos den som tar emot den och den har också rätt att få bemöta den.

Här är ett förslag på upplägg i ett visst exempel:

1. Jag har märkt att du har kommit för sent till våra gruppmöten flera gånger (VAD som hänt)
2. Jag förstår att det kan finnas flera anledningar till det… (POSITIV ANSATS med viss förståelse)
3. …men mötet stannar upp och jag blir avbruten vilket skapar en irritation (KÄNSLAN)
4. Jag vill då att du kommer i tid framöver (förslag på LÖSNING)
5. Hur ser du på det? Kan vi vara överens om det? (rätt till att BEMÖTA påståendet)

Anamma också en positiv atmosfär när du förmedlar feedback så att den inte känns hotfull eller tråkig. En feedback kan ses som en gåva. De flesta vill bli omtyckta eller smälta in i gänget så det brukar lösa sig när en person blir medveten om ett beteende.

Vissa andra kan reagera med både mothugg och förklaringar till beteendet som inte sällan ligger utanför sig själv. Att det är andra personer som är problemet. Det är deras problem att de uppfattar mig så här osv. Att jag måste få vara mig själv osv. Ta då tillbaka personen till problemet, vilket är att det stör verksamheten, bryter mot normalt beteende eller vad som accepteras i verksamheten.

Om du inte får några positiva reaktioner till förändring behöver du som chef vara tydlig med att beteendet inte accepteras.

Denna typ av feedback ska bara tas i enrum, gärna på en neutral plats. Positiv feedback kan däremot ske i öppet forum med andra.

Börja med att försöka förstå var konflikten ligger, dvs är det på individ-, relations- eller strukturell nivå? Vilket önskemål eller blockeringar finns? Finns gammalt groll som spelar in? Finns strukturella orsaker i det organisatoriska perspektivet som har möjliggjort att konflikten kommit upp eller får fortgå?

Här är en process eller strategi som kan användas i ett sådant möte:

Medlarens roll (t.ex. chefen):

• Att skapa tillit och underlätta dialogen
• Var objektiv och ta ingens parti. Visa förståelse för bådas synpunkter och känslor. Alla är olika och tycker och reagerar på olika saker.
• Ha koll på att alla får komma till tals ungefär lika mycket. Inte bara den som brukar prata mest.
• Att ingen blir avbruten
• Att det är en respektfull kommunikation
• Identifiera konflikten: försök förstå vad konflikten handlar om, dvs är det personrelaterat, en rättvisefråga, roller, strukturer eller av ideologisk karaktär

Förslag på upplägg:

1. Målet: Berätta att mötet har kommit tillstånd med målet att reda ut den situation/problem/konflikt som uppstått. Det kan inte fortgå som det är nu eftersom det påverkar både arbetet, de berörda själva och kanske även andra personer runt omkring.
2. Sätt spelreglerna, dvs säg att alla ska få komma till tals, att alla visar respekt för varandra även om man tycker olika och att inte avbryta.
3. Ventilering: Låt nu var och en berätta utifrån sitt perspektiv om problemet och sina känslor kring det. När man får möjlighet att ventilera sina åsikter kan det i många fall öppna upp för en annan förståelse än vad man hade innan. Det ska helst inte vara långa utdragna historier utan att de på några få minuter ska berätta om det viktigaste.
4. Lösning: Nästa del i samtalet: OK, då har båda fått säga sitt. Nu ska vi blicka framåt.
   • Försök hitta något som de kan enas om och tycker ungefär lika kring.
   • Låt dem nu i första hand själva komma på kompromissade lösningar. Det kan handla om:
   - Något i deras relation, deras kommunikation. Utifrån vad som är viktigt för dem
   - Be dem att komma på förhållningssätt där man själv ska ändra sitt beteende till nästa gång så att situationen inte uppstår igen. Något man kan tänka på, göra eller säga annorlunda mot varandra.
   - Identifiera om det även finns strukturella, organisatoriska lösningar som chefen skulle kunna ta ansvar för
   • Chefen kan lyssna och hjälpa dem se varandras perspektiv för att underlätta en överenskommelse
5. Summera vad överenskommelserna är. Skriv ned detta. Ställ frågan om de nu tror på att dessa lösningar kan vara avgörande för att det ska bli bättre eller att konflikten ska lösas. Att de också förbinder sig att agera efter överenskommelsen. Bestäm en tid där du som chef ska stämma av hur det har gått. Antingen med var och en för sig eller genom ett gemensamt möte.
6. Genomför uppföljningen: Det är viktigt att denna aktivitet följs upp och utvärderas. Är lösningen bra, är parterna tillräckligt nöjda, räcker dessa aktiviteter. Ge gärna positiv feedback för hur förbättringen framskrider eller att man gjort en ansträngning. Finns behov av andra eller fler åtgärder osv.

Om du känner dig osäker på om du kan hantera ett sådant här samtal på ett bra sätt kan det vara klokt att träna eller förbereda sig på alla eventualiteter eller reaktioner som kan komma upp. Ta gärna hjälp av någon som har erfarenhet av detta, HR-avdelning om sådan finns, företagshälsovården, extern medlare e.d.

Om konflikten nått stadiet ”surdeg” finns en ganska stor risk att parterna inte kan komma överens, vad du än gör som chef. Medför konflikten stora störningar i verksamheten kan du som chef bli tvungen att vidta mer drastiska åtgärder. Exempel på sådana kan vara att omplacera någon medarbetare eller att omfördela arbetsuppgifter så att medarbetarna inte längre behöver arbeta tillsammans.

Uppträder en medarbetare på ett sätt som är helt oacceptabelt kan du också ge denne en formell varning. Om du vill vidta någon av dessa åtgärder bör du hantera det som en misskötsamhet och hantering av varningar kan vara reglerat i eventuella kollektivavtal.

Förutom de konflikthanteringsmetoder som beskrevs i förra avsnittet kan också konflikter delas in i heta respektive kalla konflikter.

Heta konflikter

Heta konflikter kännetecknas av att parterna inte alls kan närma sig varandra. Någon vägrar att se något annat än sin egen ståndpunkt eller sitt synsätt. Man känner ingen skuld för det man ställer till med, utan ser det i ljuset av det goda mål man kämpar för. Det är andra som inte förstår… andra som har problem osv.

I heta konflikter, med konfrontationer inför öppen ridå, är det lättare att agera utifrån det som syns och hörs. Att då konfrontera berörda utifrån det som utspelar sig. Då behövs inte lika långt förarbete för chefen. När dock konflikten är het kan det vara svårare för parterna att tänka klart i stunden och tänka långsiktigt på strukturella lösningar. Då kan samtalen ske i olika steg och man börjar med att de heta känslorna först ventileras. I steg två kan man samlas för att prata om lösning.

Kalla konflikter

Kalla konflikter kännetecknas mer av en stämning av besvikelse, desillusion och frustration. Det saknas engagemang, gemensamma visioner eller mål, kommunikationen kan vara sarkastisk och klimatet är iskallt och i många situationer undviker man varandra. Ingen tar ansvar för situationen som råder utan man är ett offer av situationen utan inflytande. Att sticka huvudet i sanden eller hävda att ”det är alla andras problem”. Här kommer den passivt aggressiva kommunikationen fram, skitsnack. Här kan en extern part få svårt att orientera sig i problemet eller förstå orsak och verkan.

I kalla konflikter kan man däremot behöva närma sig parterna var för sig först. Det kan vara svårt för parterna att t.o.m. erkänna att det finns en konflikt och troligen inte utåt sett. Ett sätt att provocera fram ett visst engagemang kan vara att beskriva framtidsscenarier om inget görs för att förbättra situationen. Att det inte kan fortsätta som det är nu. Ibland behövs exempel eller att visa på situationer som kan tydliggöra vad man menar. I kalla konflikter är parterna mer mottagliga för att arbeta med organisatoriska frågor än med personliga aspekter. Problemet ligger ”någon annanstans” och man förnekar sitt eget ansvar eller bidrag i problemet.

I kalla konflikter kan lösningar också ligga på en förebyggande nivå för att få fram policyer och gemensamma riktlinjer för hur vi beter oss mot varandra.

Alla medarbetare på en arbetsplats är en del av den arbetsmiljö som finns. Även om en chef har ett stort ansvar är också de inblandade parterna ansvariga för att göra vad de kan för att lösa en konflikttyngd situation som en vuxen person, dvs det är i kombination med dig som person samt den andra parten som konflikten kan ha uppstått. Vad man än har för önskemål eller vad man har för åsikter om andra människor kan man behöva hitta kompromisser.

• Var medveten om konflikten. Att ignorera den kan bara göra situationen värre.
• Håll dig lugn och objektiv. Det är lätt att reagera impulsivt eller känslomässigt.
• Begär ett samtal med den andra parten, helst i en neutral miljö.
• Berätta att det inte är en bra situation som läget är nu mellan er. Klargör din ståndpunkt utifrån ditt perspektiv. Prata i ”jag-form”. Förmedla dina egna känslor och behov utan att skylla på någon annan eller anklaga.
  o Till exempel: ”Jag känner mig frustrerad när…”, ”Jag blir ledsen när…” En känsla kan ingen ifrågasätta.
  o Att sätta ord på sina känslor kan bli förlösande då de flesta i grunden inte vill såra eller påverka andra människor negativt.
• Be den andra att beskriva sin syn på problemet. Lyssna intresserat på den andres perspektiv. Låt den få uttrycka sina tankar och känslor utan avbrott, precis som du själv hade velat få göra.
  o Försök förstå den andres synvinkel och känslor, även om du själv inte skulle tycka likadant. En empati kan lindra spänningar och bygga relationer.
  o Ställ frågor om du behöver veta mer eller förstå.
• Identifiera det ni kanske är överens om. En gemensam grund.
• Försök hitta kreativa lösningar utan att döma förslagen. Hitta något som båda kan vara överens om. Öppna upp för förslaget att hitta något som ni själva kan ändra på er själva för att möta den andra partens behov. Kanske göra eller säga något på ett annat sätt nästa gång.
• Om problemet kvarstår eller någon inte genomför en överenskommen aktivitet, hänvisa gärna till vad ni var överens om. Vad är då problemet denna gång och kan vi hitta nya åtgärder.
• Ge gärna positiv feedback till den andra parten. Även en liten sak kan göra skillnad i relationen.
• Reflektera över konflikten och lösningsprocessen. Dra lärdomar.

Alla arbetsplatser har konflikter då och då i både mindre och större skala. I runda slängar handlar det om vilka medarbetare man har som ska agera i en viss situation eller sammanhang. Det är både en kultur- och ledarfråga, men det handlar också om de strukturer och värderingar som präglar organisationen. Vilka kommunikationskanaler finns, hur man pratar med varandra osv.

I stressade sammanhang ökar också konflikterna, men också riskerna att små konflikter eskalerar till större surdegar.

Konflikter kostar väldigt mycket pengar för organisationer i både förlorad arbetstid, bristande engagemang och risk för att arbetet blir felaktigt utfört. En konflikt som eskalerar kan också bidra till att vi får ett kränkande beteende. Enligt Arbetsmiljöverkets föreskrift för Organisatorisk och social arbetsmiljö har arbetsgivaren en skyldighet att hantera och förebygga kränkande särbehandling och motverka samarbetsproblem. Det ska ske genom bl.a. policy, rutiner och utbildning för chefer och arbetsledare.

Därför är det förebyggande arbetet centralt i företagets arbete för att också minimera både mindre och större konflikter och situationer som kan uppstå.

Redan innan eller när konflikten är liten är det dags att tänka förebyggande. Hur har konflikten uppstått, finns det något vi kan göra både i hanteringen av själva konflikten samt fånga upp att inte fler konflikter riskerar att uppstå. Vilka tidiga signaler kan vi hitta osv. Har vi tydliga spelregler för dessa frågor osv.

Trafikljusmodellen

En övning för att uppmärksamma tidiga signaler om något inte fungerar i verksamheten är den s.k. trafikljusmodellen. Den kan användas i grupper, arbetsplatsträffar eller liknande.

Hitta ett lämpligt tema, t.ex. vår arbetsmiljö eller vilket samarbetsklimat vi har i gruppen. Använd post-it lappar som hjälpmedel.

1. Vad fungerar mindre bra i XXX (arbetsmiljö i detta fall) just nu?
   a. Medarbetarna får här skriva ner på lapparna beroende på allvarlighetsgraden:
   i. röda lappar om hanteringen kräver snabb hantering
   ii. gula lappar om det kräver åtgärdsbevakning
2. Vad tycker du fungerar bra i XXX just nu?
   a. Medarbetarna skriver på
   i. Gröna lappar det som fungerar bra i verksamheten

Lapparna samlas in eller sätts upp i respektive färg. Se över de förslag på åtgärder som kommit upp och sätt upp i handlingsplan. De röda bör prioriteras först, de gula kan stämmas av igen samt de gröna behöver synliggöras för att skapa energi. Se även över om det krävs aktiviteter för att upprätthålla dem som gröna.

Spelregler

Utifrån olika teman av problemområden eller hur vi förhåller oss till varandra kan diskussioner ske i mindre grupper som sedan redovisas till den större gruppen. Åtgärderna sammanställs och synliggörs. Kan också bli en policy.

Beteenden
Finns typer av beteenden som inte ska eller bör accepteras?

Relationer
Hur går man tillväga om man har en konflikt med rutiner för det. Vem ansvarar för konflikten osv?

Strukturer/system
Finns strukturella hinder som riskerar att skapa konflikter, behövs fler rutiner, regler eller dylikt? Är roller rättvist fördelade osv?

Värderingar/ideologi
Vilka värderingar gäller hos oss? Respekteras alla oliktänkande utifrån religion, politik osv?

• Om du själv är inblandad i en konflikt kan du behöva hjälp från en tredje part för att hantera den.
• De flesta människor vill innerst inne slippa konflikter. Därför kommer dina medarbetare antagligen att bli tacksamma om du erbjuder dem hjälp med att hantera en konflikt.
• Konflikthantering är sällan en ”naturlig talang”. Träna dig gärna på att lösa konflikter.
• Förbered dig inför ett samtal. Sätt upp en struktur för samtalet med stödord.
• Stressens påverkan av konflikten. På arbetsplatser är det inte ovanligt att en upplevd stress är bränslet för konflikten. Det kan vara stressen som skapar konflikter och i värsta fall resulterar i rena kränkningar.
• Det finns all anledning att reflektera och lära sig av konflikten och själva lösningsprocessen.
• Prata gärna med någon annan neutral part innan som kan ge dig stöd i hanteringen. Självklart med tystnadsplikt.
• Det mesta handlar om HUR vi agerar mot varandra. Agera med respekt för alla parter.